经营方式转型路径

　　经营方式有复杂的内涵，包括经营的要素组合形式、经营的权利结构、经营的组织形式等（邵明伟，2009）。其中，从要素组合形式的角度看，我国制造企业的经营普遍存在这样的特征：经营基础是物化资本，如机器、厂房、设备、产品生产工艺等；经营的核心问题是围绕着产品调查市场需求状况及预测其变化趋势，确定生产什么、生产多少、如何生产；投资活动主要围绕物化资本的强化进行，包括以产能的扩大和质量的提高为目的的设备更新、技术改造等活动；经营的利润一般来自向市场提供实体性产品所获得的收益；经营者关注的主要是原料和产品的市场价格、产品的销售渠道和市场份额。这些是典型的商品经营特征。

　　商品经营是以产品为中心的经营方式，对品牌、渠道、创新等关注不足甚至忽视，企业的利润随着产品生产和销售的好坏而波动，导致企业相对注重短期利益。这是一种低层次的狭隘的经营理念，一般也是企业发展初期所采取的方式，有其存在的合理性，但当企业发展到一定阶段，进入成长期或成熟期时，如果仍以商品经营的思想来运作，则会面临四大困难。一是难以培育出核心竞争力；二是难以应对市场环境的变化；三是难以应对全球化带来的新分配格局；四是难以适应企业经营的新理念。要从容应对这些挑战，必须促进经营方式转型，其路径是实施品牌战略并培育与之相关的理念。品牌战略一般包括三方面：

　　一是品牌的战略规划。品牌的战略规划可归结为“四化”问题，即品牌形象最优化、品牌价值最大化、品牌经营规范化和品牌管理体系化。品牌形象的最优化，即通过对品牌产品的目标市场、竞争环境等的剖析，对企业内部的人力、管理、财务等资源的探寻，有针对性地采取措施使品牌形象的知名度、美誉度和忠诚度在不同层次得以提升、优化。品牌价值的最大化，即通过对品牌产品的目标市场结构及消费者的偏好进行认真研究和准确把握，集中企业的资源满足市场和消费者的需要，使品牌的价值最大限度地在市场和消费者中实现。品牌经营的规范化，即在品牌经营中，从品牌理念、品牌形象等不同维度，从品牌视觉、听觉、触觉等不同层面，从品牌定位、推广与传播等不同阶段，多方位、全过程地确定统一的基本标准和行为准则，使品牌经营遵循科学的规范。品牌管理的体系化，即针对品牌经营中的研发、生产、销售与服务等各环节，规定各自的目标和标准体系，但各目标和各标准又能相互联系相互协同，构成完整的品牌管理体系。

　　二是构筑优秀品牌。优秀品牌或者说强势品牌，具有较高的知名度、良好的市场形象、众多的品牌追随者，还具有因强大的品牌资产和市场渗透力而能给企业带来持续、稳定的收入。因此，构筑优秀品牌是品牌经营的核心问题。为此，要做到两点。首先把握品牌定位。在把握品牌定位时需要注意的问题是：一应目的明确，即品牌定位须以塑造、提升品牌价值为目的；二应客观实际，即品牌定位须以客观情况为立足点，不能主观臆断；三应目标明晰，即品牌定位须以有效塑造高知名度、高联想度、高亲合度的品牌为目标。第二是塑造品牌“三度”（知名度、美誉度、忠诚度）。知名度可以通过广告、营销、公共关系等方式迅速建立，美誉度与忠诚度则要经过扎实、细致、诚信的售后服务及承担社会责任来培育。

　　三是品牌的有效维护。树立起品牌之后，必须善于进行品牌维护。有效的品牌维护包括品牌拓展与品牌收缩两方面。品牌拓展是指品牌经营由单个品牌向多个品牌的扩张过程；品牌收缩是指品牌经营从多个品牌向单一品牌的集中过程。企业要善于通过品牌收缩或拓展来维护品牌的核心价值。因为品牌的核心价值是品牌经营的出发点和落脚点，是品牌的灵魂所在，它使消费者清晰地识别品牌，是消费者认同、忠爱品牌的关键力量。

　　管理理念转型路径

　　管理理念是管理者在管理实践中所贯彻或所体现的准则或价值取向。综观中国制造企业的管理活动，有几个明显特征：一是以劳动生产率为中心，效率高于一切；二是围绕着提高劳动生产率这一主题，管理者采取的管理技术一般为依靠严苛的纪律、规程落实着计件工资制、工作标准化、工作定额化等；三是用工模式特别是劳动密集型企业的用工模式往往是对工人“招之即来，挥之即去”，企业只给员工低待遇、低福利；四是人力资源管理上总是倾向于通过科学管理把人训练成机器。很显然，这种管理体现出的是一种物本管理理念，或者说，中国制造企业的管理还停留在物本管理阶段。物本管理首先假设人是“经济人”，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之内，没有把人作为管理的中心，缺乏人文关怀，忽视了人的全面发展。经过三十多年的改革与开放，人们的物质财富已积累到相当程度，人们开始关心自身的发展，同时在全球化、网络化、市场化的语境下，依靠泰勒制的科学管理已不能激发员工的潜力，相反却受到许多新生代劳动力的排斥。物本管理理念必须转型为人本管理理念。人本管理理念强调员工在组织中的主体地位和主导作用，强调管理者要积极地为员工创造相应的环境和条件，强调管理活动要围绕员工的积极性、主动性和创造性进行。

　　人本管理的实施，与企业文化的风格和积淀息息相关，因此要由物本管理转型为人本管理，其路径是以企业文化为中介，建设人文密集型的企业文化，融合于制造模式、产业技术等转型中。构建这样的人文密集型企业文化，有三个层面：

　　一是精神层面上，努力塑造富有生机、活力、关爱员工的企业愿景。企业愿景的本质是企业对未来的宏伟规划，是企业在成长、扩张、分权和多元化发展过程中自然形成并能有效凝聚组织的凝合剂，具有极大激励效果和令人鼓舞的感召力量。制造企业的管理者应该以身作则，不断提升人文素养，在规划企业愿景时融入人文因素，以此来表达、传递他们的梦想，更大限度地激励员工努力实现愿景目标。

　　二是制度层面上，实施人性化管理。现代企业所称的人性化管理包括以下四层意思（尹智雄，2001）：第一，对员工的情感进行疏导管理；第二，鼓励员工进行自我管理；第三，实行民主管理，让员工参与决策；第四，借助文化管理来凝聚人心。所以，制度层面上的人文密集型企业文化，就是企业制定或实施一系列制度时，要充分考虑、关注这些要素，比如应有员工参与管理制度、员工职业规划与培训制度、员工身心健康跟踪制度、员工医疗保险制度等。

　　三是物质层面上，努力创造一种舒适而人文的工作环境。环境心理学的研究表明，员工的工作效率与所处工作环境有着密切的联系。例如干净整洁的生产车间、舒适有序的办公室、明亮协调的颜色环境、悦耳轻快的音乐等，会给员工带来较好的工作情绪，伴随了较高效率；相反，昏黄阴暗的光线、高亢嘈杂的噪音、杂乱无章的工作室等，会给员工带来极大的工作情绪上的挫折感。所以，在厂房结构设计、施工建设的时候充分考虑工作环境，或者在条件许可的情况下，有组织地发动员工开展美化工作环境，整理工作间等活动，也极具人文意义。

　　结论

　　综上，可以给制造企业的这四大转型间的关系概括为 “菱形”的四边关系（图2）。图中，处于最底层的是管理理念转型，对其他三方面转型起一个支撑的作用；处于最顶层的是经营方式转型，是转型的终极目标；处于两翼的是制造模式和产业技术转型，为企业转型提供直接动力。

　　参考文献：

　　1.陈柳钦.全球价值链：一个关于文献的综述[J].兰州商学院学报，2009（5）

　　2.汪蓉，黄培，季建华.制造企业的商业模式的转型与创新[J].工业工程与管理，2002（6）

　　3.林民书，杨治国.传统制造企业转型与生产性服务业发展[J].厦门大学学报，2008（4）

　　4.马春光.我国制造企业产业链转型问题思考[J].企业经济，2010（1）

　　5.赵爱英.论制造企业的制造模式[J].机械研究与应用，2004（4）

　　6.邵明伟.从生产方式到经营方式：农业经营方式内涵的重新分析[J].经济问题，2009（11）

　　7.尹智雄.论现代企业的人性化管理[J].管理世界，2001（3）

 

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