二、人才管理与员工激励

　　起源于自主创业的中小家族企业在成长和发展进程中形成了特定的家族治理模式，其主要特征包括家族成员控股并掌握主要经营管理权、家长制的决策体系、高层管理任职的家族化和基于亲缘关系与股权配置的双重激励体系等。具体体现就是产权关系不够清晰、发展目标不够具体、发展方向不确定、高层管理知识缺乏、决策体系随意性大、社会责任感很弱，尤其是基于家族企业的纯正性和稳定性往往成为最关键目标，导致血缘、亲缘关系往往成为最重要的影响要素。然而作为达到一定成熟度的中小家族企业，必然会既要保证稳定又要谋求发展，过多地使用家族体系的成员可以较好地解决稳定的问题，却难以解决有效扩大和可持续发展的根本问题。然而处于发展壮大期的中小家族企业，企业生产规模一般较大，生产设备的技术水平和生产运营的管理要求也趋于提高，一方面有限的家族成员及其综合素质已不能很好地满足生产管理的需要，一方面企业生产运行及其经营管理的专业化要求程度将趋于提高，吸收和引进高素质专业人才参与企业经营管理将成为必然选择，相应地人才管理和员工激励也将成为此阶段中小家族企业的重要课题之一。3

　　人才管理和员工激励是中外现代企业人力资源管理中的一项基础性和经常性工作，随着企业规模的发展壮大、企业业务的扩充和技术层次的提高，专业人才的招聘、培训、使用和激励也将成为提供稳定人力支持、降低用工用人风险、促进企业健康发展的重要举措，而中小家族企业的特性导致的招人难、留人难则是普遍现象，直接后果还有人才的忠诚度不高和人才流失现象严重。分析表面原因主要包括企业的招聘流程与政策不够规范、工作环境和职权待遇等不具竞争力、对优秀专业人才的使用过于随意、缺乏稳定的员工激励举措等，而其根本原因还是家族企业的经营理念和传统文化的束缚，当然也与当前我国信用机制的不健全密切相关。

　　当前中小家族企业加强人才管理和员工激励的基本对策：⑴以积极开放的心态不拘一格任用人才，尤其是在企业高管的任用上既要举贤不避亲更要任人唯贤，既重视学历资历更看重品行和能力。⑵基于建章立制完善招聘方法和用工制度，要改变原先随意性的招人与用工方法，要依靠可提薪升职的管理制度和运行机制而不是通过简单的人治来选拔、使用和管理人才，尤其需要注意的是既要明确岗位职责更要制定工作标准和加强监管处置。⑶建立健全员工激励机制来吸引和稳定优秀专业人才，既要有提供适合人才成长和发展的关键岗位和职权信任，亦要有能体现其自身价值的工资待遇和发展空间，在企业发展成熟到一定阶段之后高层员工参与分红甚至股权分配也不失为一种有效手段，这样才能让能留在本企业的人才感受到可不仅仅是提供服务的而且是在做事业的，绝不是拿工资混日子而是在实现人生理想。⑷在家族文化的基础上发展企业文化是必由之路。伴随着经济全球化和科技水平的发展，传统家族企业文化中的某些思维方式和陈旧观念已不能适应现代企业发展的需求，企业文化是由领导层倡导并为全体员工认同和践行的最高目标、价值标准、道德信念、精神风貌和行为规范的总和。企业文化将决定一个企业的价值取向，对于企业的用人方式和经营理念有着巨大的影响，亦是企业构筑可持续竞争优势的基础，优异的企业文化建设将会成为中小家族企业核心竞争力构建的强大内在推动力，中小家族企业文化的培育与建设将会是一个长期而复杂的系统工程。4

　　三、企业传承的思考

　　家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，并且在西方发达国家随着资本主义市场经济的发展已经形成了较为成熟的代际传承理论，比较典型的家族企业传承模式包括“子承父业”、企业内部选拔担任掌门人和外聘职业经理人或职业管理团队等三种。但鉴于我国“子承父业”的传统文化伦理，以及尚不完备的资本结构、产权保护、商业机密保护等领域的相关法律规范，我国的职业经理人队伍发展还很不到位，一种对职业经理人具备有效约束的职业道德规范还远未形成，所以广大中小家族企业的现实选择不仅是重视所有权的有力确保，还要坚持经营权的有效控制。因此，就当前我国市场经济发展的现状而言，西方较为成熟的代际传承理论和企业传承模式仅对我国家族企业的传承具有借鉴意义，而“子承父业”模式将成为中小家族企业的主要模式。5

　　事实上，家族企业接班人的选择需要从企业忠诚度和经营管理能力两个方面进行考察。就忠诚度而言，“子承父业”模式将明显优于其他两种模式。但家族成员有限，而愿意并适合接手家族企业的业界精英更为稀缺。另外，对于当前的中小家族企业来说，接班人面临的市场环境和行业竞争将更复杂、更激烈，企业生存与发展壮大所需要的知识、能力和素质的要求将更高，导致可选择的优秀接班人选极为有限。在此给出的建议是中小家族企业应当通过制度化的机制和体系来尽早实施企业传承的未雨绸缪和接班人选拔培养，不仅要立足于领袖人物的选拔和培养，而且要注重企业管理核心团队的组织和建设。这样的一个机制和体系不仅要包括高等教育和正规培训，还要引导自主学习和敢于实践，同时要分阶段有步骤的提供锻炼机会和开展业绩评价等。在实施企业传承的落实时，上一代艰苦创业的企业主要给予下一代接班人更多的信任鼓励和更早的实战演练，并尽可能分层次、有计划地按部分事业的传递、核心事业的传递、关键职位的传递、企业经营权传递，直至企业所有权的最终传递进行，以确保接班人的逐步成长和帮助接班人建立威信，促使企业成员对其身份和地位的真正认同，并进而实现中小家族企业的完美交接与传承。

　　引文注释

　　1项东.我国家族企业治理问题探讨[J].南昌：江西财经大学，2013.

　　2刘珍，李学东.中小家族企业内部控制研究——基于企业生命周期角度[J].会计之友，2011（3）：59-61.

　　3李德勋.家族企业人才招聘中存在的问题及对策[J].当代经济，2013（7）：58-60.

　　4王巍.对中小家族企业公司治理结构的分析研究[J].企业导报，2012（9）：75-75.

　　5张瑞，徐明.中国家族企业“子承父业”传承模式的若干问题探析.现代管理科学，2006（8）：86-87.

 

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