当然，在分析投资机会的同时，我们也不能回避上海家化进军直销业的风险。直销经营对上海家化而言毕竟是个全新的领域，它绝非依托资金和资源数量等就能胜算，其市场开拓的关键在于有一个强有力的团队，这就需要上海家化不仅要为直销人员提供系统培训，跟进物流和客户服务等方面的管理和服务，还需要对直销人员的推销行为负责，这些无疑会给企业现有的管理模式带来挑战。因此，在未来的直销渠道策略方面，上海家化必须予以充分思考。

　　四、上海家化直销渠道策略

　　上海家化如若获批直销牌照，如何才能在直销业中大展身手，从而为企业带来新的业绩增长呢？本文试从我国直销行业标杆企业运营管理特点着手，加以分析研判。

　　1.我国直销行业标杆企业运营管理特点。我国直销行业标杆企业主要是安利和玫琳凯，它们目前在国内覆盖的直销区域分别达到20余省份，它们也是2006年12月国家集中颁发第一批获得直销牌照的外资企业。安利直销产品类别覆盖保健食品、化妆品、保洁用品、小型厨具等四类；玫琳凯则仅限于化妆品。目前，安利的年销售收入在250亿元人民币以上，约为玫琳凯的4倍。本文拟从运作的商业模式、渠道建设、运营管理等层面对安利和玫琳凯这两个我国直销行业标杆企业运营管理特点加以描述。

　　从运作的商业模式考察：安利直销团队人数在110万以上，从低到高分为直销员、营销助理、营销主任、高级营销主任、营销经理、高级营销经理、营销总监、高级营销总监、资深营销总监、皇冠、皇冠大使共11级。安利的直销员管理采取非员工制，即直销员与公司签订推销员协议，奖金由公司发放，连续3个月，个人完成6000元净营业额，可申请为经销商，自行办理个体营业执照；对于经销商，奖金作为销售费用支出，由经销商自己承担个人所得税。玫琳凯直销团队人数约为安利的一半，依级别分为美容顾问、资深美容顾问、明星美容顾问、红外套、准经销商、经销商、资深经销商、执行经销商、首席经销商、精英级经销商共10级。玫琳凯对直销员的管理有别于安利，在玫琳凯，经销商以上级别均纳入公司员工，以稳定销售团队。

　　从渠道建设角度审视：安利构建了“直营店铺+直销员推销”的渠道体系。在我国直销行业中，安利所获得的直销许可省市最多，除人员直销外，它还在197个城市共开设237家直营店铺，这些直营店铺不做销售，提供仓储、培训、产品陈列等功能。直营店铺的开设，虽导致安利公司管理费用上升，但对于提高品牌形象、提供培训场所、与消费者更好地沟通，具有正向意义。玫琳凯采取直销员推销的渠道模式，直销员达到经销商级别即纳入公司员工；基层直销员即美容顾问委托经销商负责招募，与公司签订推销员协议，奖金由公司发放；经销商开设工作室，工作室同样仅用于培训和产品陈列等，不做产品销售。为更好地开展直销业务，稳定直销队伍，玫琳凯采取了如下措施：（1）与经销商签署劳动合同，如经销商有其他的工作，则签署兼职协议；若无其他工作则签订非全日制劳动合同，并代缴三金和办理相关保险。合同期为三个月，经销商按照当地的最低工资标准为底薪，其余按照经销商的业绩考核计酬。三个月考核一次，若不达标则自动取消经销商资格。（2）经销商转为员工后更名为商业中心服务运营者，不允许再销售产品，主要为公司提供培训场所，他们可以在这些场所里给自己属下的美容顾问做培训，收取公司的“商业服务费”，该费用是根据经销商自己培养的小组团队的销售业绩获得提成。（3）制定退出买回制度，即推销人员一旦不想继续做推销员工作，公司将买回其手中尚未售出的产品。

　　从直销运营管理特点分析：安利和玫琳凯共同的特点是提供的产品服务较多，对于销售达成起到较好的推动作用。分别考察，可以发现：安利产品种类齐全，产品线丰富，拥有600多项专利认证；安利在产品服务方面设有雅姿品牌体验中心，为顾客免费提供皮肤营养知识，提供全面的皮肤及头发测试及专业咨询，并设有彩妆区及美发区，可免费定制个性化妆容。此外，安利在售后服务方面规定，凡销售代表及通过直销渠道购买产品的优惠顾客，均可获得直销购物保障，自购买产品之日起30天内，只要产品未开封，均可凭购货发票或售货凭证办理换货和退货；所有经销商和通过非直销渠道购买安利产品的优惠顾客，自购买产品之日起30天内，只要产品未开封，也均可凭购货发票或售货凭证办理换货手续。玫琳凯在产品特点上强化了以下方面：（1）经典护肤系列按皮肤类型进行细分；（2）抗衰老产品强调特含玫琳凯获得专利的减缓衰老复合物；（3）产品规格与传统渠道不同。与此对应，玫琳凯在服务上通过一对一的美容课向顾客介绍产品，并提供免费皮肤测试，免费设计整体形象等迎合消费者，产品全部送货上门。

　　综上所述，安利和玫琳凯这两个我国直销行业的标杆企业运营是较为规范的，基本能按照国家对直销企业的管理要求进行运营，即使存在部分规避政策风险的措施，也尚属正常范围，它们的一些做法值得上海家化参考和借鉴。

　　2.上海家化直销策略思考。（1）开发直销产品专门品牌。作为一种营销通路方式，产品和附着于产品的服务是直销基本而又核心的价值。安利等标杆企业的运营管理特点分析揭示，一个成功的直销企业离不开经得起市场考验的产品和令消费者满意的服务。因此，上海家化直销获准后，首先要对产品的质量、性能功效和适应群体作清晰的界定；其次要给直销产品合理定价，使消费者获得性价比好的满意的产品和服务。按市场现有做法，上海家化未来新设的直销公司可以销售自有品牌产品，也可以销售母公司的品牌产品。相比较而言，在直销市场延用现有品牌，虽可借助已有品牌知名度节省前期推广费用，但不利于有效市场区隔。鉴于直销业务的拓展可能会影响原有产品的市场定位及销售，为避免这种情形的出现，本文建议上海家化开发单独品牌进行直销市场的运作。（2）把握直销业的发展趋势，构建高效的运营体系。从我国直销行业标杆企业运营管理分析，可以判断，“多层计酬考核机制+实体店铺”是未来直销企业的发展趋势。相对于单层直销模式，多层直销模式在发挥人员的积极性方面更具优势，它把高层级直销员变为公司内部员工，成为实质上的全职直销员，提供更高的奖励举措，有利于核心团队的稳定。对此，上海家化在着手构建渠道体系时，应予充分考虑。同时上海家化还应顺应趋势，开设直营专卖店、直营便利超市等实体店铺，消费者购买这些店铺的产品，需要通过直销员办理消费卡，消费额计入直销员业绩。另一方面，安利等标杆企业的经验昭示：快捷的物流系统，安全的资金流体系，领先的信息平台，大大有助于直销业务的高效运行。因此，上海家化必须在上述方面作好充分准备，一旦直销获准，高效的运营体系才能够迅速投入到直销业务之中并起到相应的成效。（3）制定与实施有竞争力的激励制度。我国直销行业标杆企业运作模式表明，公平合理的激励制度能提高直销人员的工作热情，激发直销人员的销售潜能，增强直销人员的忠诚度。上海家化将来直销队伍的建设，要注意平衡与大流通等其他渠道的关系，吸引具有直销业管理运作经验的人才加入，并尽可能借鉴行业标杆企业的相应举措制定措施来避免直销人员的过度流动。与此同时，上海家化应建立系统的直销培训机制：包括针对入门人员的直销员培训，针对有一定经验的销售代表的营销培训，以及针对高级销售代表的管理培训。上海家化还应开发建立专门的直销培训网站，方便直销代表定期进行在线学习，提高职业素质，并将培训作为晋升、维护管理体系的重要机制。（4）采用规范经营策略。多年以来，直销行业始终是受政府和社会关注的敏感的公众性行业，实践表明，直销运营管理中的任何疏忽或不规范，很可能会滑入传销和金字塔欺诈的泥潭。规范经营是社会对直销企业的基本要求，它既关系到直销企业自身的生存和发展，也关系到直销行业的整体形象。因此，上海家化作为我国化妆品行业龙头企业，进入直销业后更要规范运作、守法经营，要在运作理念、手段、方法上避免机会炒作和机制致富诱导，要明白直销企业既是商品的生产者和服务的提供者，也是维护社会商业秩序，捍卫社会价值体系的责任者，应以积极的姿态来践行规范经营。

　　五、结束语

　　在我国直销业行业发展政策渐趋明朗，市场渐趋规范的今天，上海家化进军直销业，无论从市场机会、还是企业自身发展角度，都是一件值得尝试的事情。上海家化应当在把握时机的同时，积极思考未来的直销渠道策略，做好相应的顶层设计，力求在实现销售渠道顺利拓展同时，保持企业的全面可持续发展。

　　参考文献：

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　　[5] 卜妙金.分销渠道管理[M].高等教育出版社，2007.7

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