基于上述特点，在饮料行业实施VMI面临更多挑战。

　　第一，销量的不确定性使预测难度加大，饮料企业库存面临需求不确定性的管理挑战。因为影响销量因素非常复杂，销量波动很大。什么水平的库存量是安全的？如何设定标准？处理不当，易导致市场需求与饮料企业及供应商的库存错位。面对这项艰巨任务，仅靠某个部门的努力已没可能独立完成，跨部门的协调机制亟待建立。

　　第二，供应商同时为数家饮料企业供货，习惯于按各自的销售预测和业务判断准备饮料企业的安全库存，根据饮料企业的订单安排生产和送货。供应商处于被动生产的境地，不关心下游饮料企业所处的环境、经历的变化和未来的趋势，主动沟通的意识非常薄弱，协同计划、预测和补货的意愿不强。

　　第三，供应商管理水平参差不齐，信息化程度普遍不高。由于饮料行业自身竞争激烈，导致上游供应商的投资回报亦受到不同程度的冲击。在微利的商业环境中，鲜有企业会在信息系统上投放巨资。因此，饮料企业在实施VMI时需要考虑供应商的利益不受伤害，尽可能利用本企业已有信息系统资源，提高系统的使用效率。

　　三、VMI在D企业的具体实践

　　（一）企业简介

　　广东D企业有限公司（以下简称D企业）作为某知名跨国企业在国内的最大生产企业，拥有4 000名员工、3个生产基地、14条现代化生产线，有汽水、果汁、茶、水和奶等多品类、多口味、多包装饮品，年销售额超过30亿元，是饮料行业内的领先企业。

　　D企业所处行业是快速消费品行业的重要分支，其库存具有消耗周期短、季节波动大等特点，这就要求行业供应链具有快速反应和协同的能力，从而在存货消耗后及时补充产品。此外，由于快速消费品的替代性较强，客户的忠诚度不高，企业必须及时掌握消费者需求的变化，这些特点都要求D企业建立起一个良好的库存管理机制，以适应行业的发展。

　　（二）VMI的实施背景

　　除自产外，D企业还会长期委托一些关联企业代加工一部分产品，这些关联企业（以下称供应商）按D企业的中远期销售计划安排生产计划。由于前述饮料行业销量波动大的特点，如果上游供应商不关注D企业销量变化及库存状况，盲目按单生产，很容易导致其计划与需求不匹配，物流不同步，其结果要么是库存高企，要么是发生断货，计划生产（Build to Forecast）与分销资源计划（Distribution Resource Planning）之冲突时常上演。D企业在“以客户为中心”的服务理念导向下，极力控制发生断货的几率，致使2012年代加工产品的平均库存天数超过13天，且供应商处的平均库存天数也高达11天。即便如此，也未能有效避免断货的发生，全年断货率达到了6.2%。计划与需求的矛盾甩出“牛尾效应”，不但增加了库存成本，还增加了生产成本、运输成本，延长了供应链的补给供货期，给供应链每个节点的运营皆带来负面影响。

　　（三）VMI的实施机制

　　为改善上述局面，D企业实施了VMI管理策略，在企业内部主要采取了以下措施：（1）建立项目团队。通过财务和物流部门的共同推动，企业建立了包括销售、仓储、运输、客服、信息中心在内的项目小组，专门对VMI的实施进行沟通与协作，并且每月对工作进行总结。（2）设定财务目标。根据企业库存状况结合VMI的实施情况，列出实施VMI后企业应达到的管理效果，如存货周转率、断货率、库存天数及订单的执行精度等目标。企业通过目标的设定来推动项目的实施及考核。（3）设定执行流程。执行流程设计分前期沟通与计划阶段和执行阶段。在前期沟通与计划阶段，企业以数据预测为出发点，通过数据中心对未来九周的销售进行预测，并在数据中心建立起九周滚动模型，及时调整生产计划，再由供应商根据企业计划安排总体库存数。在执行阶段，供应商根据计划提供未来两天可提货库存，企业再根据库存计划向供应商发布未来一天的提货计划，由供应商负责生产，同时由仓库对货物的配送进行安排。

　　（四）VMI的配套实施

　　除采取上述措施外，企业还就实行VMI所需的沟通机制、利益分配机制等关键问题与供应链成员企业进行沟通，为VMI的顺利实施提供了保障。

　　第一，企业建立了与上游供应商的沟通机制。在未实行VMI之前，供应商的生产计划主要根据D企业单方面制定的13周销售滚动计划来制定，供应商与D企业主动沟通的机会不多，易造成企业产品不能适应市场的需求。而在VMI管理方式之下，企业与供应商共同建立了沟通机制，这种沟通机制以电子邮件为主要手段。供应商根据D企业发送来的每周销售预测表安排生产，同时对企业的销量预测、库存进行动态关注，及时对不同产品的生产做出调整。为了更好地沟通，供应商还为D企业设置了沟通专员，负责进行数据的收集和问题的处理，专员的业绩则由D企业进行考核。企业通过这种及时、双向的沟通机制实现了弹性的生产，同时供应商的服务意识也得到加强，提高了企业库存的管理水平。

　　第二，实施VMI后供应商的利益得到了保证。通过沟通机制的建立，供应商的生产方式得到了改进，由原来的被动生产转变为主动生产。在原来被动生产的情况下，供应商只能根据D企业的销售预测进行生产，这就容易造成供应商库存积压、长货龄或断货等问题。而在主动生产方式下，供应商根据D企业的预测决定生产，并且供应商的客服经理能够根据自身收集到的信息对生产计划进行调整，这样就能提高生产的准确性，从而降低供应商的库存成本或缺货成本。

　　第三，企业通过实行VMI项目，提高了信息化程度及系统使用效率。传统的信息系统通过需求与运营计划（D&OP-Demand & Operation Plan）预测，再由一体化的库存配置和管理系统（APS-Advance Plan System）对供应商的生产进行安排，如图1所示。D企业在原有系统基础上，增设信息共享平台，将每周需求变化库存报表、未来供应情况、市场促销等双向信息共享。在VMI模式之下，需求与运营计划、一体化的库存配置和管理系统则负责对其进行支持，实现了新的合作模式。如图2所示。

　　通过上述一系列的措施，企业建立起来VMI的库存管理模式，企业间紧密沟通、信息共享、互信互助、同步物流，实现了D&OP计划与提货效率的“一条龙管理”，从而使企业的年平均库存天数较上年下降了2.4天，为企业节约仓储费用17万元，使部分产品摆脱了过去“周订单”的运作方式，实现了“天订单”的目标，增加了420万元的销售额，取得了很好的管理效果。

　　四、经验总结及启示

　　本文试图透过财务视角和财务管理理念，提供一个具有一定创新性的VMI理论解释框架，探讨财务在物流管理，尤其在供应链一体化的存货管理中的潜力，并以快速消费品行业具有代表性的D企业为案例进行分析。本文认为，VMI作为一种新型的库存管理模式，能够明显地降低库存相关成本，优化企业库存结构，提高企业营运资金管理效率。鉴于这是一项跨功能、跨部门的新管理模式探索工作，而作为企业管理的桥梁和纽带，财务部门发挥着不可替代的作用。基于此，可以得到以下启示：

　　启示一：财务创造价值。从财务视角，仔细观察，与业务部门密切协作，在看似寻常的基础工作中，也能找到一些创造价值的“闪光点”。从上述案例可以看出，财务部门的牵头、指导、跟进和控制程度，是VMI库存管理模式能否顺利实施的基础。在具体执行时，企业的财务部门应该推进财务信息共享机制的建立，及时做好与供应链企业的沟通，根据企业财务信息做好补货、生产计划。此外，由于VMI还涉及到仓储、物流、资讯等部门，因此，财务部门还应该与这些部门通力协作，共同建立供应链的沟通与信息系统。

　　启示二：整合创造价值。未来的竞争将不再是单个企业间的竞争，而是一个个企业链条间的竞争。企业是否能够突破企业组织的界限？与上下游的贸易伙伴和客户相互连接起来，实施一体化管理，上下同步响应，多层次的资源整合，优化的财务管理和实现高度的信息化，将是该企业在未来市场是否能够立于不败之地的重要驱动因素。因此，一体化管理和供应链流程再造将势在必行，而核心企业拥有的、能够实现未来供应链整体竞争优势的高效财务管理能力，则至关重要！

　　【参考文献】

　　[1] 李建军.供应商管理库存（VMI）的实施研究[J]. 商业研究，2007（3）.

　　[2] 李宇辉.VMI在我国制造业中应用的问题研究[J]. 生产力研究，2006（8）.

　　[3] 孙玥蟠，苏峻.供应商管理库存理论对传统存货理论的丰富与发展[J].商业会计，2011（1）.

　　[4] 王竹泉，孙莹，祝兵.全球化企业营运资金管理模式探析——以海尔集团为例[J].中国科技论坛，2011（8）.

　　[5] 王竹泉，逄咏梅，孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J]. 会计研究，2007（2）.

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