2.2学校体制的转变

　　学校体制的转变首先是由领导替身取代真正的管理者。领导替身是教师情感和社会契约等内在力量获得激励和驱动的动力源泉，它也是避免对教师的外在压迫，实现了其自我领导的内因，它包括共同体规范、专业理想、充溢的工作状态和团队精神。其次是由共同体替代个人。共同体成员拥有一种与他人具有相同意向的社会生活，共同体的团队精神得自于成员间的互依感、彼此间的责任感等情感和规范方而的因素 [6 ]。共同体的出现变意味着组织中以教师为中心教师与管理者、教师与教师群体等的支持性多重关系的产生，这种支持性关系使每位教师的经验成了共同体的经验，相互交流与借鉴必会带来教师的成长。

　　2.3学校领导角色的转变

　　学校应通过教学实践的竞争，锻炼出有权威的领导。校长要成为组织的精神领袖，以共同的愿景和目标号召团队，并引燃全体成员的领导意识，使高校由优秀转向卓越。校长的领导是一种态度，这种态度会传递到行为 [7 ]。因此，校长须放弃仅存的威权，以自己的专业实力、德望来树立自己的权威，实现以德治校。这样我们的大学精神才会点燃教师的激情，实现 “就算你烧毁我的建筑物，但留给我员工，我将重建我的教育王国”这样的领导愿景。

　　3.道德领导下的教学评价

　　（1）评价目标不是为了“证明”而是为了“改进”。通过建立每个教师成长的档案袋，引导教师关注自己的专业成长，努力成为反思性教师。 总之，评教的初衷与归宿均是教师发展。（2）评价制度要避免将评价结果与职称评定、奖金发放挂钩，促成教师间的对话和合作。（3）校长在教学评价中的角色定位为：校长要树立自己的专业权威和道德权威，发挥专业导师的作用，在实施评价、收集评价信息的基础上，对新教师及排名靠后的教师展开面谈式的分析，帮助其找到其教学理念盲区，实现其专家型教师的转化；校长应更重视教学的形成性评价，引导教师关注常态教学。

　　4.结论

　　高校教学评价若以科学管理为指导，易导致手段与目的的背离。教学评价的突破须以理论变革为先导。伴随着话语体系的转变，教学评价方能实现由理论向现实的重构。

　　参考文献：

　　[1] （美）弗雷德里克·泰勒著，马风才译.科学管理原理[M].北京：机械工业出版社，2007.22.

　　[2]沈大山.学校道德领导研究[D].福建师范大学，2007.5.

　　[3]陈学军.学校道德领导的意旨、反思与践行[J].教育发展研究，2009（12）：5.

　　[4]阎光才.识读大学：组织文化的视角[M].北京：教育科学出版社，2002.289.

　　[5] （美）杜威著；王承绪译.民主主义与教育[M].北京：人民教育出版社.1990：129-130.

　　[6]冯大鸣.美、英、澳教育管理前沿图景[M].北京：教育科学出版社，2004.58-59.

　　[7]（美）托马斯·萨乔万尼著，冯大鸣译.道德领导——抵及学校改善的核心[M].上海：上海教 育出版社.2002.3.

　　

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