新东方是目前中国最大的综合性教育集团，也是全球最大的教育上市集团，是行业的领导者。自1993年创办以来，新东方累计培训的学员超过1600万，2013财年的集团收入超过60亿人民币，全国有57所学校，培训从最初的出国英语培训，拓展到以为4到25岁人群提供培训为核心，拥有短期培训系统、基础教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台。
　　成功者需自我革命
　　创业近20年里，新东方取得了持续成功，究其原因是天时地利人和。
　　首先，天时：得益于小平南巡后中国改革开放大发展的历史性机遇，这包括社会上普遍存在的创业激情、创业机会、出国潮以及逐渐变好的企业生存环境等；其次，地利：新东方创办初期，以留学英语培训为核心业务，而新东方的创业地点位于中关村，在北大清华边上，因此有中国最优质的留学生生源，也有中国最好的师资力量；第三，人和：新东方创始人俞敏洪原是北大教师，在学生中有号召力，而且他聚拢了一批优秀教师，这些老师都很有魅力。俞敏洪最初就是想办学挣点钱出国，但是有了一点钱之后，他内心希望帮助人、影响人以及做点有意义事情的愿望，驱使他不断调整自己的方向、目标和行为模式，把事业越做越大。今天来看，这实际上就是企业家精神。
　　企业家精神中有一个非常重要的要素就是创新，而新东方最初的创新就是对留学考试培训进行专业化模块化分工：例如，当时GRE考试分四个部分，语文、数学、逻辑与写作，其他培训机构都是一个老师讲全部四部分，新东方则是四部分分别由三位老师讲。这样，新东方的老师往往在他的授课领域，对学习或考试方法总结得更深入，更精辟，从而吸引了很多学生。当然新东方还在其他许多培训细节上进行了持续创新，在激励机制特别是教师薪酬激励机制方面进行了变革，从而使新东方早期的出国培训业务得到快速发展。
　　在快速发展中，新东方将市场区域由北京扩展到全国各省市，还在加拿大等国家开设了学校；同时新东方的业务内涵也发生了根本变化，从单一出国外语培训为主转变为相关多元化的教育培训业务体系，而且不同的业务单元都有相对独立的子品牌或公司，例如泡泡少儿英语、优能中学教育、满天星早教、前途出国留学咨询公司、大愚文化出版公司、迈格森国际教育等等品牌和业务。
　　2004年，老虎基金因看好教育培训产业而投资新东方。2006年，新东方在美国纽交所上市。上市之后的几年，新东方每年以30%左右的速度增长。尽管在一些细分领域，有一些同业做得很好，但新东方无论是从体量还是品牌，都始终是民营教育培训行业名副其实的领头羊。
　　然而，成功往往是成功者的枷锁。一个企业昨日成功的因素可能成为今日的羁绊。一个企业今日面临的挑战可能与昨日全然不同。这些大道理谁都懂，直到2010年我被任命为新东方执行总裁时，我才能够更加真切地体会到这句话的涵义。
　　当时，新东方已经是创业成功的典范，也是行业标杆。但新东方却面临自创业以来最严峻的挑战。
　　第一，组织协同能力的挑战。随着组织日渐庞大，个人英雄主义的文化成为组织整体能力的障碍。
　　第二，学习能力的挑战。新东方作为行业龙头，始终是被学习、被模仿、被追赶的对象，而能否向同业学习、能否跨界学习，这种学习能力、学习心态的转变并不容易。
　　第三，执行力的挑战。新东方不缺乏创意和好的模式，但缺乏全面、迅速、高效的执行。
　　第四，移动互联时代的挑战。能否击中信息技术时代学习者的痛点，决定新东方的未来。
　　第五，服务的挑战。客户体验应该达到超越期待的程度，这一点新东方有距离。
　　这些挑战每一个看起来似乎都不要命，但加总在一起，新东方完全有可能停滞不前。
　　以上挑战中，组织协同能力的挑战是最迫切需要解决的。这与新东方早期成长过程中个人英雄主义的文化密不可分。举个例子说，2002年，我怀揣总部给的30万资金单身赴武汉，租地方、招人、招生，大干快上，第一个完整财年营收4000万，利润1500万，武汉马上就成为标杆学校。新东方早期就是这样通过充分发挥个人能力，获得了组织的快速成长。
　　但这样充满个人英雄主义色彩的成长过程让新东方形成了“强诸侯弱总部”的格局。当时集团对各地学校的管控基本上仅限于财务管控，地方学校拥有较大的权限。
　　我们不完全统计了一下，2010年整个集团的课程产品有7万多种。新东方各分校的LOGO，看上去相似，但由于各自请人设计，所以实际上又不一样。我们曾跟媒体开玩笑，曾有竞争对手想山寨我们，结果到各地一跑，意外发现各地LOGO很相似但各有不同，以为这是新东方的商业策略。仅仅那么多的LOGO设计，就是多大的资源浪费？LOGO不同背后的各自为战，又造成多大的整体低效？
　　我曾经去某个学校考察调研。我发现这个学校的前台大厅，左边是新东方泡泡少儿英语的前台，中间是新东方传统的托福大班等业务的前台，右边是新东方前途出国留学公司的前台接待，一共3位工作人员。我在那里待了30分钟，报名的学员并不是很多。从这些细节可以看到，集团各个机构都要下面机构有“对接”，分支机构“五脏俱全”导致新东方整体的人员严重膨胀。
　　2006年在美国纽交所上市以后，新东方财务、人力资源、市场营销的职能模块开始进行系统构建，可是由于各地学校校长负责制的惯性，职能部门的管控能力、业务条线的向下管理能力都很弱。
　　所以，新东方最急迫的挑战来自于快速发展过程中，管理怎么能够跟上发展速度。新东方发展和管理的矛盾到了必须深度调整、自我革命的时候。2010年，新东方开始了全面管理转型升级的历程。
　　转型目标：组织协同
　　新东方管理转型的核心目标在于打造组织协同能力，形成集团化平台化的竞争力。具体来说，分为四个方面：
　　第一、条块改革，以条为主，条块并重。
　　从之前“以块为主，以条为辅”的管理模式，转换到“以条为主，条块并重”的管理模式。“块”就是学校或公司，“条”是指业务线和职能线。这种转变需要新东方从水平管理转换到矩阵管理，从上下分割转换为上下贯通，从下面担当负责转换到上下共同担当负责。
　　第二、从财务管控转变为战略管控，强化市场洞察。从财务管控管理转向战略运营管控管理。要强化市场洞察、市场调研、市场分析、市场预测等等，从自发性增长转换到可规划的增长。在预算管理上，从一年目标转换为长期、中期、短期目标并重，从年度高层管理干部会议转换到三年规划、一年计划、季度分析、月度研讨。
　　第三、全国资源整合，全面业务优化。集合集团各方面的资源，整合全国各地的资源，集中优势发展核心业务，通过协同效应发展新业务，实现业务之间的优化组合，提高工作效率，提高人工效益。
　　第四、发力“四化”，也就是流程化、标准化、信息化和系统化，以此来建立亲密客户关系，改善客户体验，提升客户的满意度和忠诚度。
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